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「獨特的自由與責任文化及靈活的適應力,正加速推動Netflix在全球崛起。海斯汀和梅爾在《零規則》中,揭露Netflix邁向成功的動人故事,同時提供具體可行的步驟方法,讓企業領袖知道如何吸引頂尖人才、釋放人才的創意能量,驅動企業走向卓越。」
──前美國國安顧問及聯合國常駐代表 萊斯(Susan E. Rice)
內容試閱
前言 沒有規則,就是唯一規則 里德:「百視達規模是我們的一千倍。」2000年初在德州達拉斯,我和馬克‧藍道夫(Marc Randolph)踏進文藝復興大廈二十七樓開闊的會議室,我在他耳邊小聲說。這裡是百視達的總部。當時百視達是市值六十億美元的巨人,稱霸家庭娛樂事業,在全球有近九千家出租店。 百視達執行長安提奧科(John Antioco)是高明的謀略家,他深知無所不在的高速網路將會顛覆這個產業,所以那一天很熱情地歡迎我們。他蓄著花白山羊鬍,身穿名貴西裝,看上去輕鬆自在。 相比之下,我才是那個緊張的人。我和馬克合資創業,經營的小公司才兩歲,我們提供顧客上網選租DVD影碟,再利用美國郵政服務把光碟配送到府。那時我們只有一百名員工,訂戶只有三十萬人,起步維艱。那一年我們就賠了五千七百萬美元。我們急欲談攏這筆生意,斡旋了好幾個月,終於等到安提奧科的回電。 我們圍著大玻璃桌坐下,寒暄了幾分鐘,馬克和我開始提案。我們提議由百視達買下Netflix,日後由我們架設並經營「百視達.com」,作為他們的線上影音出租部門。安提奧科聽得很專心,中間不時點頭,最後他問我們:「百視達買下Netflix要出多少錢?」我們回答五千萬美元,他二話不說拒絕了。我和馬克垂頭喪氣地離開。 那天晚上,我爬上床閉上眼睛,腦中浮現百視達的六萬名員工聽到我們這個荒唐的提案之後,集體捧腹大笑的畫面。像百視達這樣勢力龐大的企業,有數百萬顧客、龐大的收益、能幹的執行長,品牌幾乎與家庭電影劃上等號,怎麼會對學也學不像的Netflix感興趣?我們能提供的東西,他們自己就能更有效率地做到。 不過,世界慢慢在轉變,我們的事業也逐漸站穩腳步,開始成長。2002年,那一次會面的兩年後,Netflix公開上市了。雖然我們有成長,但百視達依舊比我們大上百倍(五十億美元對上五千萬美元)。況且百視達隸屬於維亞康姆(Viacom)傳媒集團,是當時全球市值最高的媒體企業。但是到了2010年,百視達宣布破產。2019年,只剩下俄勒岡州班德市的最後一間百視達。百視達沒能跟上線上串流的趨勢。 2019年對Netflix來說值得銘記。我們製作的電影《羅馬》(Roma)獲奧斯卡提名最佳影片且抱回三座獎項,不只是導演艾方索‧柯朗(Alfonso Cuarón)生涯的里程碑,也顯示Netflix已經長成一家有實力的娛樂公司。我們很早就從郵遞影碟公司逐漸轉型成線上串流服務,現在更成為自產影集和電影的大型製片公司,在全球一百九十個國家與地區有超過一億六千七百萬名訂戶。我們創造了一種全新的觀看及享受精彩故事的方式,在最佳狀態下,能夠打破藩籬,讓生活更豐富充實。常有人問我:「這是怎麼辦到的?為什麼Netflix能三番兩次適應新趨勢,百視達卻做不到?」我們去達拉斯的那一天,百視達握有一手好牌。他們有品牌,有財力,有資源,也有願景,輕而易舉就能打敗我們。 那時候連我也看不太出來,但我們擁有百視達沒有的優勢:我們的企業文化強調「以人為本」(people over process)、創新勝過效率,而且我們的規定很少。Netflix的企業文化強調集中人才,追求最高表現,以「充分資訊、放心授權」(context not control)的方式帶領員工,我們也因此能因應周遭環境的變遷,以及訂戶需求的轉變,持續不斷地成長改變。Netflix不同的是,我們的規則就是,沒有規則。 Netflix企業文化很奇特 艾琳:企業文化有時候就像糊糊的沼澤,充斥著模稜兩可的詞...